Il est une fois de plus descendu dans un de ces hôtels qui lui servent si souvent de chez-soi. Il est 23 heures à Fort Worth, Texas. Après son long vol, Joseph «Joe» Jimenez, CEO de Novartis, ancien champion de natation, irait bien faire quelques longueurs de bassin dans la piscine de l’hôtel. Mais la nuit est courte et, à l’aube, un chauffeur le conduira sur le site d’Alcon, la nouvelle filiale de Novartis. Il y présidera des séances, sondera plus à fond ce laboratoire spécialisé dans l’ophtalmologie et, penché en arrière, les jambes croisées, répondra aux questions d’une douzaine de collaborateurs.

«HEUREUX»

«Vous êtes dans l’entreprise depuis trente et un ans? dira-t-il. Wow! Quelqu’un d’autre a-t-il plus d’ancienneté encore? Félicitations! Vous avez gagné!» Joe Jimenez maîtrise les arcanes du management, il est notamment un maître du small talk, mais ce soir il n’a plus qu’une envie: dormir.

Novartis a racheté Alcon il y a une année pour 50 milliards de dollars. Sans doute le plus gros et le plus spectaculaire de tous les deals de l’histoire économique helvétique. Neuf mois plus tard, le groupe pharmaceutique bâlois pouvait se targuer de dégager un bénéfice record de 10,5 milliards de dollars. Mais, en octobre, c’est la stupéfaction avec l’annonce de la suppression de 2000 postes de travail dont 760 au siège bâlois et 320 sur le site vaudois de Prangins, où la direction décide de fermer cette unité de production.

Les employés et les syndicats protestent et exigent que le patron se déplace à Prangins, lui fixent un ultimatum. «Je n’entre pas en matière face à un ultimatum», explique Joe Jimenez, impassible. Mais il prend tout le monde par surprise, mi-novembre, en débarquant un vendredi à 14 heures pour parler avec le personnel. Et, le 17 janvier dernier, Novartis annonce que l’usine vaudoise sera maintenue en activité, sans licenciement, et que le site sera même modernisé. Quant à Bâle, le nombre de licenciements est réduit de deux tiers. Jimenez, le top manager américain scrutant les coûts, a négocié avec le conseiller fédéral Schneider-Ammann et les autorités locales. «En tant que fils d’une modeste famille d’ouvriers, commente-t-il, je suis très heureux qu’une telle solution ait été trouvée.»

«RÉSISTER À LA PRESSION»

Joe Jimenez est né en 1959 dans une petite bourgade proche de San Francisco. Ses grands-parents sont des immigrés espagnols dont leur fils, le père du futur CEO, satisfait leur rêve d’ascension sociale en devenant chef de vente d’une entreprise de produits alimentaires et de nettoyage. Avec son épouse italienne, il élève quatre enfants. La famille grimpe les échelons, passe ses vacances dans les montagnes de la Sierra Nevada en Espagne. Mais, aux excursions, Joe, le cadet des trois fils, préfère la piscine. Son père lui avait répété qu’il devait se fixer un objectif et tout faire pour parvenir à l’atteindre. Joe renonce au métier d’astronaute pour se fixer un nouveau but: devenir le meilleur nageur des Etats-Unis. Il nage donc deux heures et demie par jour avant et après les cours. Il entre ainsi dans l’équipe nationale des espoirs. «Là, j’ai appris à résister à la pression extérieure.»

Alors que ses frères et sœur fréquentent des universités publiques, Joe brigue l’élitiste Stanford. Mais même si les parents sont prêts à sacrifier leurs économies pour satisfaire l’ambition de leur fils, cela ne suffit pas. Mais Joe n’en démord pas et obtient une bourse grâce à ses talents de nageur. Il devient le capitaine de l’équipe de natation de Stanford, qu’il amène au succès, et s’entraîne lui-même avec toujours plus d’obstination, si bien qu’il devient numéro cinq dans le classement national. Jimenez se considère aujourd’hui encore comme un athlète. «Je me sens constamment en compétition et je veux toujours gagner.»

Deux semaines après son déplacement au Texas, Joe Jimenez est en route pour Alcon Grieshaber, à Schaffhouse, une petite succursale qui livre dans le monde entier des instruments de chirurgie ophtalmologique. Cela fait une heure que le vol de nuit du boss de Novartis a atterri à Kloten, en provenance de Boston. En raison de la fatigue du voyage, son chauffeur et assistant laisse le volant à un collègue, tandis que Jimenez lui-même semble parfaitement reposé. «How’s everybody?» (Comment allez-vous?) demande-t-il d’entrée aux collaborateurs un brin nerveux, avant de diriger une questions and answers session (séance questions-réponses). Le CEO profite de chaque occasion de s’entretenir avec les employés les moins gradés. «Ils sont souvent plus francs que les collaborateurs directs.» Cinq heures plus tard, c’est une Mercedes qui le conduit à Bâle. Le weekend, il troque son véhicule de fonction contre une Volvo Kombi.

Jimenez travaille quotidiennement de 6 à 23 heures. Et, quand on lui demande s’il est sain de s’infliger un tel rythme, il se contente de sourire: «Je préserve mes week-ends pour refaire le plein auprès de ma famille.» Sauf empêchement, il revient chez lui le vendredi soir, dans une villa de la région bâloise où il vit avec sa femme, Denise, elle aussi Californienne, et ses enfants. Sa fille aînée étudie aux Etats-Unis, tandis que ses deux fils de 13 et 15 ans vont à l’école à Bâle, parlent un peu le suisse alle mand et jouent dans le club de foot local. Le patron va régulièrement en famille voir jouer le FC Bâle, se promène et fait du vélo en montagne, tout comme à l’époque avec ses parents. Et la discipline reste une valeur primordiale, même si les choses, de son propre aveu, ont un peu changé par rapport à sa jeunesse. En effet, quand il demande à son fils s’il s’imagine un jour faire le même job que lui, celui-ci répond: «Non, tu travailles beaucoup trop.»

INCOGNITO

A son fitness aussi, le boss n’arrête pas de bosser: il nage plusieurs fois par semaine dans un bassin avec courant contraire, soulève de la fonte et s’inflige des séances de tapis de course. Dans ce club de quartier, personne ou presque ne sait qui il est. Et il trouve cela «ganz OK», tout comme le fait que la plupart des gens pensent que le patron de Novartis demeure Daniel Vasella. «Dan», comme il l’appelle, est resté quatorze ans à la tête du géant bâlois. Beaucoup de monde n’imaginait pas qu’il puisse se retirer de l’opérationnel. «Quelques-uns croient que ce n’est toujours pas le cas, dit Jimenez. Le fait est qu’il a estimé que je suis seul responsable de mes réussites et de mes échecs. Et j’ai pleinement conscience de cela.»

«Je me sens Suisse!»

Joe Jimenez, CEO de Novartis

ASCENSION FULGURANTE

Daniel Vasella a désigné Joe Jimenez comme nouveau CEO de Novartis le 26 janvier 2010. La décision a surpris, dans la mesure où le Californien n’était entré dans l’entreprise que trois ans auparavant. Après ses études, il avait d’abord intégré la boîte de produits alimentaires et de nettoyage de son père en tant que stagiaire, avant d’y devenir chef du marketing. Il a ensuite dirigé la branche européenne du géant du ketchup Heinz, où il a conduit un rigoureux plan d’économies. C’est un chasseur de têtes qui le fait entrer chez Novartis. Et, six mois plus tard seulement, Vasella lui confie la division de luxe du groupe: la division pharma. «Etes-vous fou?» a d’abord pensé l’Américain. Car il n’était ni médecin ni spécialiste de la pharmacie. Mais, selon les connaisseurs de la branche, Jimenez serait un marchand brillant, une qualité très précieuse en ces temps de pression généralisée sur les coûts de la santé.

Sur le site de Novartis, à Bâle, la nuit commence à tomber. Tout en sirotant un jus de canneberge, Jimenez accorde quelques minutes aux journalistes dans une executive room autour d’une table en marbre. Vigoureuse poignée de main et sourire expressif: «Nice to see you again.» Le patron est de retour pour quelques jours au siège principal, «à la maison» comme il dit. Certes, il ne comprend qu’avec peine le suisse allemand, mais il bosse régulièrement son hochdeutsch avec un professeur privé. «Mein Kugelschreiber ist kaputt», lance-t-il en riant en allemand dans la grande salle. C’est sa phrase favorite dans la langue de Goethe, mais pas pour ce qu’elle signifie (ndlr: mon stylo est fichu), mais «parce qu’elle sonne de manière si comique». Il s’établirait pourtant volontiers en Suisse. «Je me sens Suisse», dit-il, car les Helvètes sont selon lui plus orientés vers les faits que vers les émotions, comme le sont les Américains. «Cela me correspond.»

Mais n’y a-t-il rien, monsieur Jimenez, qui vous dérange, qui vous mette en colère? «Je n’aime pas les gens qui croient parvenir au succès sans travailler durement.» Et c’est le capitaine de l’équipe de natation de Stanford qui se dresse devant vous, cet homme qui ne s’accordait qu’un seul jour sans entraînement par année, le jour de Noël.

L’INTERVIEW

«Il n'y a, pour diriger un groupe comme Novartis, ni manière suisse ni manière américaine»

Monsieur Jimenez, en octobre, vous annonciez un bénéfice de plusieurs milliards puis un licenciement massif. N’est-ce pas un peu maladroit?

Il n’y a pas de bon jour pour ce genre d’annonce. Le plan présenté en octobre était le résultat d’un examen approfondi qui constatait que le site de Prangins ne serait pas bénéficiaire à long terme. Nous savions très bien que nous ne recueillerions guère de compréhension en annonçant cela. Mais ne rien faire dans le contexte de crise de la dette et de l’euro aurait coûté encore plus cher à terme.

D’abord le choc, puis le soulagement: n’aurait-il pas été possible d’éviter toute cette agitation si ce démantèlement avait été examiné d’emblée de manière plus soigneuse?

A juste raison, il existe en Suisse des règlements juridiques clairs qui disent comment procéder dans ce genre de situation. Nous pouvons conserver aujourd’hui le site de Prangins grâce au fait que toutes les parties – collaborateurs, autorités politiques et Novartis – sont prêtes à faire des concessions.

Avez-vous sous-estimé, en raison de votre culture américaine, le niveau de réaction que votre annonce de fermeture de l’usine produirait en Suisse?

Sincèrement, je ne comprends pas votre question. Le fait qu’il y ait parmi les top managers de Novartis des citoyens américains n’influence en aucune façon notre politique d’entreprise. Il n’y a, pour diriger un groupe comme Novartis, ni manière suisse ni manière américaine. Nous devons travailler en regardant le plus loin possible afin de garantir la croissance et le succès dans des temps difficiles.

Qu’est-ce qui vous a poussé à aller en personne à Prangins et à négocier? Nul n’imaginait cela.

Il était clair que les collaborateurs de ce site attendaient un signal. Et, de mon côté, il fallait que je me fasse une idée sur place et que j’engage le dialogue.